[Table Ronde] OnVautMieuxQueCa : présentation et débat autour de la question du travail

Alors pour plus de précision, voici ce que nous avons écrit dans « l’homme formaté » à ce sujet (à consulter p395 ici pour l’intégralité http://hacking-social.com/wp-content/uploads/2015/07/lhomme-format%C3%A9-red-3.2.pdf ) :

Dans le cadre d’une recherche sur les maladies en phase terminale, Élisabeth Kübler-
Ross psychiatre et psychologue, conçoit les « cinq phases du mourir » ; ces étapes sont
également les mêmes – selon elle – lors de pertes catastrophiques (mort d’un proche, perte
d’emploi, divorce, annonce d’infertilité…). Elle parle donc, avec ces étapes, d’un ressenti face
à l’adversité, d’événement inéluctable, qu’on ne peut ni modifier, ni changer.
Cependant, on retrouve ce schéma partout appliqué aux changements dans l’entreprise,
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Par ce schéma, on délivre en filigrane aux managers des apprentissages clairement dou –
teux :

— Les changements doivent être imposés aux salariés.
— Ces changements ne sont pas négociables.
— Ces changements sont forcément une fatalité irréversible qu’il faut faire passer en force,
qu’importe si le salarié passe par la case colère et dépression, il finira par l’accepter.
— Connaître les différents états d’âme du salarié durant ces phases de changement impo-
sées permet de se détacher, de ne pas être influencé par leurs révoltes/sabotages/demandes de
négociation/dépressions : ils finiront par accepter.
— Il ne faut absolument rien faire, si ce n’est hocher la tête ou écouter, c’est le temps qui
finira par faire accepter aux salariés la situation changée.
— Le salarié subit le changement, il n’a aucune prise sur lui, du moins on ne lui en laissera
pas (on ne répond pas à la phase marchandage/négociation/argumentation). Donc, certes, le
manager se doit de le nommer « collaborateur », mais dans les faits il est un subordonné subis-
sant, devant obéissance et abnégation.
— Le salarié ne peut être acteur dans le changement.
— Le manager n’est qu’un outil de plus appliquant le changement décidé par de plus hautes
instances. Lui non plus ne doit pas « marchander » ou remettre en cause le changement. Il sert
en quelque sorte de pare-feu à ses supérieurs : il doit subir les états d’âme des salariés, résister à
la tentation de prendre en compte leurs arguments pour imposer le changement, faire preuve de
fausse empathie pour que la colère et la dépression ne s’expriment pas de façon trop virulente
(une vraie empathie autoriserait les négociations).
« [étape dépression/tristesse] Une étape décisive, mais délicate en entre-
prise : la tristesse peut y prendre la forme de l’abattement, du découragement,
de la nostalgie. Elle croit progressivement jusqu’à la « dépression ». Paradoxe
de cette étape : elle donne l’impression d’aller vers le pire, alors qu’elle clôt la
descente et mène au renouveau ! C’est l’étape de transition vers la phase as-
cendante. Un déclic au cours de cette phrase annonce la fin de la descente et le
début de l’ascension. — fin de la phase de descente, début de l’ascension — »
Source : http://ccformation.com/tag/accompagner-le-changement/
— La dépression est ici le signe avant-coureur de l’acceptation… Donc si le collaborateur
cumule les arrêts maladie, les cachets, ce serait bon signe selon les dires de ce schéma appliqué
à l’entreprise…
Non. La dépression n’est jamais le prélude d’un bien-être, c’est une situation qui peut virer
au drame rapidement. La dépression n’a rien d’une petite tristesse et l’ascension qui la suit mène
parfois « au ciel »…
Prendre un schéma destiné à des situations dramatiques pour l’appliquer à des situations de
changement en entreprise entretient une confusion entre des termes qui ne sont pas à prendre
à la légère : « dépression », « deuil »… ; mais plus que tout autre chose, les changements en
entreprise ne sont pas inéluctables : ils ont été décidés par des humains, on peut donc les chan-
ger, les négocier, les construire ensemble. Pour reprendre la confusion induite par l’utilisation
erronée de ce schéma, c’est comme si un médecin disait que votre bras cassé n’était pas répa-
rable, qu’il fallait s’y adapter ; qu’il refusait vos idées de plâtres ou autre traitement ; que lors de
votre phase de dépression il se contentait de dire « oui, c’est triste de devoir faire le deuil de son
bras droit » et qu’il vous encourageait juste à écrire de la main gauche à présent. Il impose le
fatalisme d’une situation qui vous nuit alors qu’il pourrait gérer cela tout autrement, voir vous
guérir s’il avait pris en compte vos solutions.
Ce schéma appliqué à l’entreprise est clair : vous subirez nos décisions et, vos cris, vos
arguments, votre comportement, n’y changeront rien, et cela même si vous avez les plus bril-
lantes des solutions, de toute façon on ne les écoutera que pour vous calmer, certainement pas
pour les mettre en œuvre.
Cependant, ne soyons pas mauvaises langues, il existe effectivement des changements
inéluctables en entreprise : dans l’exemple du tableau, c’est le départ d’un directeur qui était
aimé de tous. La coach en déduit que dans une telle situation, le manager n’a pas de mesure à
prendre, qu’il n’a pas à intervenir, qu’il doit juste être à l’écoute. En effet, il ne pourrait pas, de
toute manière, faire revenir le directeur en question et ne peut que rassurer ou informer. Soit.
Mais quel intérêt alors de prendre appui sur un schéma destiné aux personnes affectées
par un traumatisme ? Le directeur n’est pas mort, les départs sont courants en entreprise, rien
n’empêche les salariés de le revoir dans d’autres situations. La seule angoisse peut être de se
retrouver avec un mauvais directeur, mais cela, seul le temps le dira. Cela n’a – en apparence –
strictement aucun intérêt dans une telle situation. Cependant c’est révélateur : avec ce schéma
on rationalise les états d’esprit perçus chez autrui, donc on les distancie de soi, on les observe
comme des phénomènes quasi-mathématiques. Cela permet de ne pas être affecté par autrui,
ou si on est psychopathe ou autiste, de comprendre ce qui se déroule. Cela permet de savoir
quoi faire, ici, c’est-à-dire rien. Cela cadre donc les sadiques qui seraient tentés de se mettre
en colère ou de punir ceux dont l’humeur lui déplaît. Ce schéma pallie donc à l’incompétence
ou à la pathologie mentale, aux troubles de la personnalité. Si les managers ont besoin de tels
schémas pour des situations de changement si quotidiennes, c’est qu’il y a un énorme problème
de recrutement, de promotions : l’humanité, l’empathie, la compréhension naturelle du genre
humain ne sont clairement pas à l’ordre des priorités chez le recrutement du manager, or c’est
ce qui devrait prédominer étant donné la fonction sociale de ce métier.
Mais on peut raisonner ce problème différemment : à force d’apprendre aux managers à
utiliser ces outils, rationaliser tout et n’importe quoi, notamment ce qui n’est pas de l’ordre du
rationnel, on les déforme à perdre tout sens commun permettant d’exercer naturellement et
correctement son empathie.
Ceci dit, nous ne pensons pas que ce schéma est là pour pallier un manque d’empathie
ou de compréhension ; il n’est pas là pour cadrer les dérives des managers ni qu’il a pour but
de faire rationaliser les banals changements; toute son utilité est clairement révélée dans les
situations où il faut imposer le changement traumatique (licenciement, réorganisation, muta-
tions…) et prendre ce schéma réservé au deuil n’est pas juste une terrible maladresse, c’est un
parallèle qui porte une vérité dérangeante : oui, imposer le changement revient à imposer de
faire passer par un traumatisme. Cependant, ce que masque ce schéma, lorsqu’il est appliqué
à l’entreprise, c’est que le changement pourrait ne pas être subi aussi violemment, il pourrait
être « marchandé », négocié, construit avec les victimes du changement. Ce schéma ne sert
donc que le pouvoir des décisionnaires, enlève tout pouvoir aux subordonnés, aux managers
sur la situation.
En résumé :
— Ce schéma sert le pouvoir des décisionnaires : leurs décisions se font passer pour des
faits inéluctables qu’on ne peut que subir, managers comme subordonnés.
— Ce schéma, appliqué à des faits cette fois irréversibles (départ d’un collaborateur…) n’a
strictement aucune utilité.
— Ce schéma entretient de graves confusions en entreprise : la dépression est vue comme
une étape positive qui mène à l’acceptation ; de là il n’y a qu’un pas pour penser qu’il faut que
le salarié passe par la dépression pour accepter un changement dans l’entreprise, ce qui est
gravissime.
— Ce schéma prive de toute voix les subordonnés et managers : leurs arguments, idées,
leurs actes sont certes écoutés, mais certainement pas considérés comme possiblement appli-
cables.
Donc… ce schéma est signe d’un échec
Pour avoir besoin d’un tel outil, c’est qu’on a laissé les problèmes de l’entreprise évoluer,
que les décideurs n’ont pas su s’adapter au fur et à mesure des changements ou encore que le
commanditaire qui met en place ce schéma est autoritariste ou a un problème avec son pouvoir
(il veut le prouver par exemple).
Il n’y a pas de traumatisme quand on sait s’adapter, qu’on règle les problèmes quand ils
arrivent : mais cette capacité d’adaptation qui nécessite d’être en cohérence avec le présent, a
également besoin que les salariés soient le plus autonomes possible, qu’ils soient responsabili-
sés et qu’il y ait une organisation favorable à la communication, avec peu de postes à niveaux
intermédiaires par exemple. Cela nécessite une transparence : les décideurs doivent partager
leurs idées, leurs stratégies avec le bas ; cela nécessite que le bas puisse influencer le haut et
impacter les stratégies en fonction des domaines de connaissance qu’ils ont chacun. Cela né-
cessite de ne pas avoir de plan rigide, d’organisation rigide, et que chacun ait plus de plaisir
à réfléchir à l’activité plutôt qu’à son profit ou pouvoir personnel. Utopique ? Pas du tout, on
verra à la toute fin que des entreprises fonctionnent ainsi, et même de très grandes entreprises.

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Voilà pourquoi nous pensons que le schéma de deuil appliqué à l’entreprise est une catastrophe:)