🎥 [Table Ronde] OnVautMieuxQueCa : présentation et débat autour de la question du travail

Viciss Hackso Écrit par :

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7 Comments

  1. DELASALLE
    16 mars 2016
    Reply

    Bonjour,

    Je souhaiterais réagir par rapport à la théorie du deuil que vous jugez comme mauvaise. Je peux effectivement comprendre que cette théorie est utilisée par certains managers pour mettre la pression aux employés.

    Cependant, il ne faut pas faire de généralité. Je ne vous cacherai pas que je suis effectivement formé à utiliser cette forme managériale.
    La thĂ©orie ne dit pas qu’il faut pousser Ă  bout les employĂ©s mais bien que cela doit ĂŞtre un accompagnement, dans la gestion du changement dans l’entreprise (modification du poste de travail, des horaires, etc …).

    Le manager se doit d’ĂŞtre Ă  l’Ă©coute du personnel, de prendre les avis de ceux-ci et d’amener le changement nĂ©cessaire Ă  l’entreprise avec les demandes des employĂ©s. Ce doit ĂŞtre un travail de groupe basĂ© sur le ressenti de l’employĂ©.
    Cette thĂ©orie reprĂ©sente simplement les diffĂ©rents stades par lesquels tout ĂŞtre humain passe, Ă  plus ou moins long terme, face Ă  un changement qui touche Ă  son quotidien. Elle est lĂ  pour permettre au manager de comprendre les diffĂ©rents comportements et accompagner les personnes suivant le stade oĂą elles se trouvent dans l’Ă©volution du changement.

    Le but premier des formations Ă  cette mĂ©thode managĂ©riale est justement d’Ă©chapper Ă  cet effet « expĂ©rience de Milgram ».

    Tout cela pour signifier qu’effectivement il y a des abus certains, mais il ne faut pas dĂ©truire une thĂ©orie qui, lorsqu’elle est parfaite menĂ©e permet au contraire d’amĂ©liorer le quotidien des employĂ©s, via une Ă©coute, une prise en compte de leur avis.

    Etienne DELASALLE

    • Equipehackingsocial
      16 mars 2016
      Reply

      Alors pour plus de prĂ©cision, voici ce que nous avons Ă©crit dans « l’homme formaté » Ă  ce sujet (Ă  consulter p395 ici pour l’intĂ©gralitĂ© http://hacking-social.com/wp-content/uploads/2015/07/lhomme-format%C3%A9-red-3.2.pdf ) :

      Dans le cadre d’une recherche sur les maladies en phase terminale, Élisabeth KĂĽbler-
      Ross psychiatre et psychologue, conçoit les « cinq phases du mourir » ; ces étapes sont
      Ă©galement les mĂŞmes – selon elle – lors de pertes catastrophiques (mort d’un proche, perte
      d’emploi, divorce, annonce d’infertilitĂ©…). Elle parle donc, avec ces Ă©tapes, d’un ressenti face
      Ă  l’adversitĂ©, d’Ă©vĂ©nement inĂ©luctable, qu’on ne peut ni modifier, ni changer.
      Cependant, on retrouve ce schĂ©ma partout appliquĂ© aux changements dans l’entreprise,
      [,,,]
      Par ce schĂ©ma, on dĂ©livre en filigrane aux managers des apprentissages clairement dou –
      teux :

      — Les changements doivent être imposés aux salariés.
      — Ces changements ne sont pas négociables.
      — Ces changements sont forcĂ©ment une fatalitĂ© irrĂ©versible qu’il faut faire passer en force,
      qu’importe si le salariĂ© passe par la case colère et dĂ©pression, il finira par l’accepter.
      — ConnaĂ®tre les diffĂ©rents Ă©tats d’âme du salariĂ© durant ces phases de changement impo-
      sées permet de se détacher, de ne pas être influencé par leurs révoltes/sabotages/demandes de
      négociation/dépressions : ils finiront par accepter.
      — Il ne faut absolument rien faire, si ce n’est hocher la tĂŞte ou Ă©couter, c’est le temps qui
      finira par faire accepter aux salariés la situation changée.
      — Le salariĂ© subit le changement, il n’a aucune prise sur lui, du moins on ne lui en laissera
      pas (on ne répond pas à la phase marchandage/négociation/argumentation). Donc, certes, le
      manager se doit de le nommer « collaborateur », mais dans les faits il est un subordonné subis-
      sant, devant obéissance et abnégation.
      — Le salarié ne peut être acteur dans le changement.
      — Le manager n’est qu’un outil de plus appliquant le changement dĂ©cidĂ© par de plus hautes
      instances. Lui non plus ne doit pas « marchander » ou remettre en cause le changement. Il sert
      en quelque sorte de pare-feu Ă  ses supĂ©rieurs : il doit subir les Ă©tats d’âme des salariĂ©s, rĂ©sister Ă 
      la tentation de prendre en compte leurs arguments pour imposer le changement, faire preuve de
      fausse empathie pour que la colère et la dĂ©pression ne s’expriment pas de façon trop virulente
      (une vraie empathie autoriserait les négociations).
      « [étape dépression/tristesse] Une étape décisive, mais délicate en entre-
      prise : la tristesse peut y prendre la forme de l’abattement, du découragement,
      de la nostalgie. Elle croit progressivement jusqu’à la « dépression ». Paradoxe
      de cette étape : elle donne l’impression d’aller vers le pire, alors qu’elle clôt la
      descente et mène au renouveau ! C’est l’étape de transition vers la phase as-
      cendante. Un déclic au cours de cette phrase annonce la fin de la descente et le
      début de l’ascension. — fin de la phase de descente, début de l’ascension — »
      Source : http://ccformation.com/tag/accompagner-le-changement/
      — La dĂ©pression est ici le signe avant-coureur de l’acceptation… Donc si le collaborateur
      cumule les arrêts maladie, les cachets, ce serait bon signe selon les dires de ce schéma appliqué
      Ă  l’entreprise…
      Non. La dĂ©pression n’est jamais le prĂ©lude d’un bien-ĂŞtre, c’est une situation qui peut virer
      au drame rapidement. La dĂ©pression n’a rien d’une petite tristesse et l’ascension qui la suit mène
      parfois « au ciel »…
      Prendre un schĂ©ma destinĂ© Ă  des situations dramatiques pour l’appliquer Ă  des situations de
      changement en entreprise entretient une confusion entre des termes qui ne sont pas Ă  prendre
      Ă  la lĂ©gère : « dĂ©pression », « deuil »… ; mais plus que tout autre chose, les changements en
      entreprise ne sont pas inéluctables : ils ont été décidés par des humains, on peut donc les chan-
      ger, les nĂ©gocier, les construire ensemble. Pour reprendre la confusion induite par l’utilisation
      erronĂ©e de ce schĂ©ma, c’est comme si un mĂ©decin disait que votre bras cassĂ© n’Ă©tait pas rĂ©pa-
      rable, qu’il fallait s’y adapter ; qu’il refusait vos idĂ©es de plâtres ou autre traitement ; que lors de
      votre phase de dĂ©pression il se contentait de dire « oui, c’est triste de devoir faire le deuil de son
      bras droit » et qu’il vous encourageait juste Ă  Ă©crire de la main gauche Ă  prĂ©sent. Il impose le
      fatalisme d’une situation qui vous nuit alors qu’il pourrait gĂ©rer cela tout autrement, voir vous
      guĂ©rir s’il avait pris en compte vos solutions.
      Ce schĂ©ma appliquĂ© Ă  l’entreprise est clair : vous subirez nos dĂ©cisions et, vos cris, vos
      arguments, votre comportement, n’y changeront rien, et cela mĂŞme si vous avez les plus bril-
      lantes des solutions, de toute façon on ne les écoutera que pour vous calmer, certainement pas
      pour les mettre en Ĺ“uvre.
      Cependant, ne soyons pas mauvaises langues, il existe effectivement des changements
      inĂ©luctables en entreprise : dans l’exemple du tableau, c’est le dĂ©part d’un directeur qui Ă©tait
      aimĂ© de tous. La coach en dĂ©duit que dans une telle situation, le manager n’a pas de mesure Ă 
      prendre, qu’il n’a pas Ă  intervenir, qu’il doit juste ĂŞtre Ă  l’Ă©coute. En effet, il ne pourrait pas, de
      toute manière, faire revenir le directeur en question et ne peut que rassurer ou informer. Soit.
      Mais quel intérêt alors de prendre appui sur un schéma destiné aux personnes affectées
      par un traumatisme ? Le directeur n’est pas mort, les dĂ©parts sont courants en entreprise, rien
      n’empĂŞche les salariĂ©s de le revoir dans d’autres situations. La seule angoisse peut ĂŞtre de se
      retrouver avec un mauvais directeur, mais cela, seul le temps le dira. Cela n’a – en apparence –
      strictement aucun intĂ©rĂŞt dans une telle situation. Cependant c’est rĂ©vĂ©lateur : avec ce schĂ©ma
      on rationalise les Ă©tats d’esprit perçus chez autrui, donc on les distancie de soi, on les observe
      comme des phénomènes quasi-mathématiques. Cela permet de ne pas être affecté par autrui,
      ou si on est psychopathe ou autiste, de comprendre ce qui se déroule. Cela permet de savoir
      quoi faire, ici, c’est-à-dire rien. Cela cadre donc les sadiques qui seraient tentés de se mettre
      en colère ou de punir ceux dont l’humeur lui dĂ©plaĂ®t. Ce schĂ©ma pallie donc Ă  l’incompĂ©tence
      ou à la pathologie mentale, aux troubles de la personnalité. Si les managers ont besoin de tels
      schĂ©mas pour des situations de changement si quotidiennes, c’est qu’il y a un Ă©norme problème
      de recrutement, de promotions : l’humanitĂ©, l’empathie, la comprĂ©hension naturelle du genre
      humain ne sont clairement pas Ă  l’ordre des prioritĂ©s chez le recrutement du manager, or c’est
      ce qui devrait prédominer étant donné la fonction sociale de ce métier.
      Mais on peut raisonner ce problème diffĂ©remment : Ă  force d’apprendre aux managers Ă 
      utiliser ces outils, rationaliser tout et n’importe quoi, notamment ce qui n’est pas de l’ordre du
      rationnel, on les dĂ©forme Ă  perdre tout sens commun permettant d’exercer naturellement et
      correctement son empathie.
      Ceci dit, nous ne pensons pas que ce schĂ©ma est lĂ  pour pallier un manque d’empathie
      ou de comprĂ©hension ; il n’est pas lĂ  pour cadrer les dĂ©rives des managers ni qu’il a pour but
      de faire rationaliser les banals changements; toute son utilité est clairement révélée dans les
      situations où il faut imposer le changement traumatique (licenciement, réorganisation, muta-
      tions…) et prendre ce schĂ©ma rĂ©servĂ© au deuil n’est pas juste une terrible maladresse, c’est un
      parallèle qui porte une vérité dérangeante : oui, imposer le changement revient à imposer de
      faire passer par un traumatisme. Cependant, ce que masque ce schĂ©ma, lorsqu’il est appliquĂ©
      Ă  l’entreprise, c’est que le changement pourrait ne pas ĂŞtre subi aussi violemment, il pourrait
      être « marchandé », négocié, construit avec les victimes du changement. Ce schéma ne sert
      donc que le pouvoir des décisionnaires, enlève tout pouvoir aux subordonnés, aux managers
      sur la situation.
      En résumé :
      — Ce schéma sert le pouvoir des décisionnaires : leurs décisions se font passer pour des
      faits inĂ©luctables qu’on ne peut que subir, managers comme subordonnĂ©s.
      — Ce schĂ©ma, appliquĂ© Ă  des faits cette fois irrĂ©versibles (dĂ©part d’un collaborateur…) n’a
      strictement aucune utilité.
      — Ce schéma entretient de graves confusions en entreprise : la dépression est vue comme
      une Ă©tape positive qui mène Ă  l’acceptation ; de lĂ  il n’y a qu’un pas pour penser qu’il faut que
      le salariĂ© passe par la dĂ©pression pour accepter un changement dans l’entreprise, ce qui est
      gravissime.
      — Ce schéma prive de toute voix les subordonnés et managers : leurs arguments, idées,
      leurs actes sont certes écoutés, mais certainement pas considérés comme possiblement appli-
      cables.
      Donc… ce schĂ©ma est signe d’un Ă©chec
      Pour avoir besoin d’un tel outil, c’est qu’on a laissĂ© les problèmes de l’entreprise Ă©voluer,
      que les dĂ©cideurs n’ont pas su s’adapter au fur et Ă  mesure des changements ou encore que le
      commanditaire qui met en place ce schéma est autoritariste ou a un problème avec son pouvoir
      (il veut le prouver par exemple).
      Il n’y a pas de traumatisme quand on sait s’adapter, qu’on règle les problèmes quand ils
      arrivent : mais cette capacitĂ© d’adaptation qui nĂ©cessite d’ĂŞtre en cohĂ©rence avec le prĂ©sent, a
      Ă©galement besoin que les salariĂ©s soient le plus autonomes possible, qu’ils soient responsabili-
      sĂ©s et qu’il y ait une organisation favorable Ă  la communication, avec peu de postes Ă  niveaux
      intermédiaires par exemple. Cela nécessite une transparence : les décideurs doivent partager
      leurs idées, leurs stratégies avec le bas ; cela nécessite que le bas puisse influencer le haut et
      impacter les stratĂ©gies en fonction des domaines de connaissance qu’ils ont chacun. Cela nĂ©-
      cessite de ne pas avoir de plan rigide, d’organisation rigide, et que chacun ait plus de plaisir
      Ă  rĂ©flĂ©chir Ă  l’activitĂ© plutĂ´t qu’Ă  son profit ou pouvoir personnel. Utopique ? Pas du tout, on
      verra à la toute fin que des entreprises fonctionnent ainsi, et même de très grandes entreprises.

      —————————————————————————————————————-

      VoilĂ  pourquoi nous pensons que le schĂ©ma de deuil appliquĂ© Ă  l’entreprise est une catastrophe:)

      • DELASALLE
        16 mars 2016
        Reply

        Effectivement, je suis en accord avec la plupart de vos arguments. Ce que j’essayai de faire passer comme info Ă  travers mon commentaire c’est qu’on peut utiliser ce schĂ©ma sans en arriver Ă  la dĂ©pression, etc … en prĂ©servant la santĂ© des employĂ©s en empĂŞchant de leur faire subir un changement non-nĂ©gociable.

        Lors de changements nĂ©cessaires Ă  l’Ă©volution de l’entreprise, en terme de chiffre, de sĂ©curitĂ©, etc… il est possible d’enrayer ce processus vicieux via la crĂ©ation d’un groupe de travail intĂ©grant les personnes concernĂ©es et de discuter avec eux des amĂ©liorations qu’ils estiment nĂ©cessaires Ă  de bonnes conditions de transition.

        Les premiers Ă  ĂŞtre impactĂ©s quotidiennement doivent Ă©videmment peser dans la balance. Le but de ce groupe est donc de mettre en place un système prenant en compte leurs demandes, en essayant sur une pĂ©riode donnĂ©e les idĂ©es en jaillissant, puis conjointement, de valider ou bien de modifier le système jusqu’Ă  ce qu’un compromis soit trouvĂ©.

        J’ai pu moi-mĂŞme mener ce genre de projet en PME et cela fonctionne, personne n’a fait de dĂ©pression, et Ă©videmment il y a eu un temps d’adaptation pendant laquelle un suivi est nĂ©cessaire, et chaque idĂ©e d’amĂ©lioration se doit d’ĂŞtre pris en considĂ©ration par ce mĂŞme groupe de travail.

        Un gros point sensible par rapport au groupe de travail est le rapport des employĂ©s, portes-parole, prĂ©sents au groupe de travail et ceux qui n’y sont pas. Il peut apparaĂ®tre un rejet de ces portes-parole, de la part de leur collègues : « T’es avec eux ! », « Vendu ! », « Ça y est t’es de leur cĂ´tĂ© maintenant ? T’as oubliĂ© d’oĂą tu viens ! ». Il est donc nĂ©cessaire de faire avant toute chose une rĂ©union explicitant clairement le but du projet, et demandant une participation volontaire basĂ©e sur cette collaboration et ayant pour but de connaĂ®tre leurs besoins. Sans eux, le projet n’aboutirait clairement pas. Il est concrètement impossible de rĂ©aliser les vĂ©ritables problèmes quotidiens des employĂ©s si ils ne les exposent pas ou si l’on n’a jamais Ă©tĂ© Ă  leur place.

        Tout n’est donc pas mauvais dans ce management et des entreprises sont dĂ©jĂ  positionnĂ©es sur une vĂ©ritable Ă©coute et prise en compte des besoins des employĂ©s. Les annonces sur les dĂ©cisions sont en effet indispensables et de vĂ©ritables discussions (dĂ©bats et prise en compte des avis) sur ces dĂ©cisions doivent ĂŞtre possibles entre la direction et les employĂ©s.

        • Equipehackingsocial
          16 mars 2016
          Reply

          Alors aussi bienvaillantes soit les utilisations du schĂ©ma du deuil (et c’est Ă  tout Ă  ton honneur), c’est le fondement mĂŞme d’employer un outil rĂ©servĂ© aux personnes subissant des situations inĂ©ductable qui me semble indĂ©cent : rien n’est ineductable en entreprise, mĂŞme quand il y a faillite, on peut nĂ©gocier, faire des arrangements (Ă  l’inverse dans le schĂ©ma de deuil en psychologie, on peut pas faire des arrangements avec un cancer en phase terminale).
          Donc non seulement cela me semble inutile d’employer le schĂ©ma de deuil en entreprise, mais dangereux d’assimiler une situation qu’on peut nĂ©gocier Ă  quelque chose qui serait inchangeable.
          VoilĂ  ce que j’avais proposĂ© Ă  la place, qui me semble beaucoup plus respectueux (c’est la suite de ce que j’avais copier/coller prĂ©cĂ©demment) :
          Un contre-schéma de deuil pourrait se présenter ainsi dans une entreprise souple, plus horizontale, moins autoritariste :
          1. Communication des problèmes auxquels s’attendre, des problèmes survenus. Le haut comme le bas se prĂ©viennent mutuellement, au plus rapidement, pour ne pas laisser le pro-
          blème s’Ă©tendre.
          2. Partage des idĂ©es pour solutionner le problème, pour faire de l’ennui un avantage ; le bas comme le haut apporte son point de vue. Cela peut ĂŞtre des astuces du « bas » pour faire
          des Ă©conomies sur le matĂ©riel, pour le rendre plus efficace ; ou encore des idĂ©es pour avoir des gains supplĂ©mentaires…
          3. Tri/vote/nĂ©gociation : les gestionnaires comme les salariĂ©s rĂ©flĂ©chissent Ă  l’opĂ©rationnalisation des idĂ©es, leurs limites, puis choisissent ensemble les solutions qui semblent les
          meilleures pour l’entreprise et les personnes.
          4. ExpĂ©rimentation des solutions, avec rĂ©sultats visibles pour tous (par exemple, s’il s’agit de faire louer les bureaux inutilisĂ©s pour faire face Ă  une baisse du chiffre d’affaires, on affiche
          les Ă©conomies et fait voir si elles arrivent Ă  contrer la baisse du chiffre d’affaires).
          5. Adoption des solutions expérimentées qui ont résolu les problèmes.
          Impossible de suivre un tel schĂ©ma dans des grandes entreprises ? Il suffit de diviser en groupes, en petits secteurs, en Ă©quipes-projet, en « cellules » spĂ©cialisĂ©es autour d’une question. Le changement n’est plus un « traumatisme », il est un dĂ©fi, une aventure et une possibilitĂ© d’Ă©volution positive, d’innovations, d’expression de la crĂ©ativitĂ© et d’amĂ©lioration de l’organisation. Cela implique les salariĂ©s, rend plus intĂ©ressant leur quotidien, les responsabilise, leur fait dĂ©velopper et exprimer des compĂ©tences que leur travail habituel ne permettait pas, fait d’Ă©normes Ă©conomies (moins d’appel Ă  des services extĂ©rieurs), cela Ă©vite le conflit et sauve
          des emplois ; le seul « sacrifice » est celui du fantasme d’omniscience et d’omnipotence des dĂ©cideurs et chefs, des prĂ©jugĂ©s sur le « bas ».

  2. pharmacienne
    20 mars 2016
    Reply

    Bonjour.

    Je voulais vous remercier d’avoir lu mon tĂ©moignage. Ça peut vous paraitre bizarre, mais le fait d’entendre mon tĂ©moignage lu par verso m’a donnĂ© l’impression qu’une distance s’est crĂ©Ă©e entre cette mauvaise expĂ©rience et moi. Enfin, je ne sais pas comment l’expliquer, mais c’est comme si le fait d’avoir Ă©crit tout cela (et de l’entendre lire aussi, peut ĂŞtre) m’avait permis de poser ces mauvais moments Ă  cotĂ© de moi.
    Enfin voilĂ , juste merci.

  3. Seb
    27 mars 2016
    Reply

    Bonjour,

    Juste une petite question vous parlez de 200 de suicides dans la pĂ©riode de 2008/2009 chez France Telecom, j’ai l’impression que c’est plutĂ´t une quarantaine non ? Comment avez vous trouvĂ© ce chiffre ?

    Merci

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