Comment les dirigeants d’entreprise se transforment après un programme de pleine conscience ?

Précédemment, nous avons exploré ce qu’était la pleine conscience :

Nous avons vu que des auteurs alertaient quant à la néolibéralisation de ce nouveau champ :

Cependant un espoir restait : et si l’exercice de pleine conscience, notamment sa compassion injecté en son sein comme cheval de Troie, apportait néanmoins de lui-même quelque chose ? Aujourd’hui, nous voyons une analyse des résultats de ces programmes sur des dirigeants d’entreprise.

Cet article fait partie d’un dossier, cependant il peut être lu indépendamment des articles précédents :

  1. introduction :La pleine conscience et la compassion… néolibéralisation ou hack social ?
  2. Qu’est-ce que la pleine conscience ?
  3. Comment la pleine conscience peut-elle être néolibéralisée ? McMindfulness, Travail, Google
  4. La pleine conscience est-elle un cheval de Troie dans le monde néolibéral  ?

Photo d’entête par Tiomax80

Ce dossier est disponible en ebook :


Des dirigeants pleinement conscients ?


Une recherche de 2019 (Rupprecht, Falke, Kohls, Tamdjidi, Wittmann, Kersemaekers https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2019.01081/full) a étudié via des entretiens ce que pouvaient retirer des dirigeants de ces programmes de pleine conscience au travail ; certes cela ne mesure pas l’activisme ou un empuissantement2 se traduisant en actes révolutionnaires, mais cela permet de voir si la vision néolibérale a été débunkée grâce à ces exercices de pleine conscience, ou non. Évidemment, il serait aussi légitime de se demander si ces programmes pourraient augmenter ce conditionnement néolibéral mais l’étude ne porte pas sur cette question. Elle nous donne cependant quelques pistes de réflexions à ce sujet.

Dans cette étude, il ne s’agit pas du programme de Google, mais du WMT (Workplace Mindfulness Training) qui a eu lieu pendant 10 semaines à destination de 13 cadres « leaders » (donc haut gradés, dirigeants avec du pouvoir), dans les domaines de la chimie, de la technologie et en éducation supérieure. Comme d’habitude, il s’agissait de méditer en groupe (via le scan du corps, des exercices de respiration, des méditations sur la compassion et la bienveillance) ainsi que seul chez soi ; faire des exercices en pleine conscience (en mangeant, en faisant des réunions), et il y avait des cours théoriques expliquant les processus sous-tendus à ces exercices. Il s’agissait d’un programme de pleine conscience dit de « seconde génération », qui contrairement à ce qu’on a vu précédemment, réintègre explicitement l’éthique bouddhiste : il a un discours a priori bien moins néolibéral que celui rapporté par les critiques de la McMindfulness.

À la fin du programme, les chercheurs ont donc questionné les participants sur plusieurs points :

  • « Quelle a été votre expérience avec l’entraînement à la pleine conscience ?
  • Est-ce que l’entraînement a affecté votre leadership ?
  • … est ce que cela a changé la façon dont vous gériez votre charge de travail ?
  • … La façon dont vous organisez le travail avec votre équipe ?
  • … La façon dont vous collaborez avec les autres ?
  • … votre vision à long terme ?
  • – Avez-vous expérimenté des effets négatifs de l’entraînement ?
  • – Comment l’entraînement a-t-il contribué à ces changements ?
  • – Dans quelle mesure était-il possible pour vous de participer à la formation ? »

Rupprecht, Falke, Kohls, Tamdjidi, Wittmann, Kersemaekers (2019) https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2019.01081/full

Des thèmes communs se sont dégagés de ces entretiens, tout d’abord des effets sur les dirigeants eux-mêmes ; j’ai mis en gras des signaux possiblement imprégnés de davantage d’éthique du marché que d’éthique compassionnelle, cependant ils peuvent aussi formuler les choses de façon néolibérale par croyance que c’est ce que l’intervieweur attend comme réponse, par normativité ou encore par habitude culturelle liée à leur statut supérieur ; lorsque les termes en gras sont les propos des chercheurs, il y a plus de certitude de l’imprégnation néolibérale  :

– Ils ont eu moins recours au multitâche :

« J’essaie de parcourir les courriels de manière concentrée et de vraiment finir de les écrire sans rien faire d’autre. Cela a vraiment créé de la valeur ajoutée pour gérer ma charge de travail quotidienne ».

Rupprecht, Falke, Kohls, Tamdjidi, Wittmann, Kersemaekers (2019) https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2019.01081/full

– Ils ont mis un frein aux distractions :

« Je désactive toutes les messageries automatiques [dont leurs notifications], j’éteins même mon téléphone ou le tchat du bureau pour ne pas être dérangé lors d’une tâche difficile (…) Je recevais des e-mails jour et nuit et même les consultais le soir sur mon canapé. (…) C’est un petit changement qui m’a redonné une énorme qualité de vie ».

Rupprecht, Falke, Kohls, Tamdjidi, Wittmann, Kersemaekers (2019) https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2019.01081/full

– Ils ont mis en place des transitions entre leurs activités, de façon pleinement consciente :

« Je médite dès mon arrivée au bureau (…) pour me vider la tête (…) et pour pouvoir me concentrer sur la première tâche, me familiariser avec ma journée de travail et m’organiser. »
Ainsi, la pratique méditative a été employée afin d’être plus efficace au travail. Un autre leader a souvent dû se rendre à différents endroits sur son lieu de travail pour assister et diriger des réunions et a utilisé la période de transition pour pratiquer la marche en pleine conscience, afin d’être mieux préparé pour la prochaine réunion :

« Quand je dois aller d’un endroit à un autre, je fais maintenant attention à ma façon de marcher et à mon état intérieur. Il ne s’agit donc pas seulement de savoir où je dois aller, mais aussi du chemin. (…) Cela me permet de savoir ce que je vais faire ensuite ou de laisser tomber ce qui s’est passé auparavant »

Rupprecht, Falke, Kohls, Tamdjidi, Wittmann, Kersemaekers (2019) https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2019.01081/full

– Ils ont été plus attentifs à leurs besoins personnels :

« Quand j’ai un long rendez-vous pénible, puis un collègue arrive et dit:« Je voudrais discuter de nouveau d’une chose importante », maintenant je me rends compte que je suis épuisé – c’est-à-dire un épuisement mental et physique – et ensuite je demande si nous pouvons reprendre le lendemain, si ce n’est pas absolument urgent. »

« C’était donc probablement la première fois depuis de très nombreuses années que je décidais d’avoir besoin d’une pause de 4 semaines cette année et pendant ces 4 semaines je n’ai fait aucune méditation, j’ai juste pris une pause de tout. Et cela a été très utile dans le sens où j’ai eu une sorte de réinitialisation (…) en revenant au travail, je me sentais beaucoup plus motivé, beaucoup plus énergique pour continuer les tâches. »

Rupprecht, Falke, Kohls, Tamdjidi, Wittmann, Kersemaekers (2019) https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2019.01081/full

– Ils ont amorcé des réflexions critiques sur leurs comportements :

« Typiquement, si vous vous asseyez et criez et criez toute la journée parce que vous n’obtenez aucun retour, vous n’encouragez pas le travail d’équipe dans un sens et vous savez à un certain moment que quelque chose ne va pas. »

Il a en outre décrit le test de différentes approches pour obtenir les retours dont il avait besoin d’une manière plus efficace. Un autre leader a pris à cœur le feedback d’une collègue :

« Récemment, une collègue a présenté quelque chose et m’a demandé un retour. J’ai examiné la chose et l’ai trouvé assez bonne (…). Elle a répondu qu’elle ne s’attendait jamais à un [retour positif] de ma part et qu’elle en était très heureuse. Je dois avoir laissé un impact assez négatif sur les autres s’ils sont si surpris que je leur donne des commentaires positifs ».

Rupprecht, Falke, Kohls, Tamdjidi, Wittmann, Kersemaekers (2019) https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2019.01081/full

L’entraînement à la pleine conscience a eu un effet sur leur rapport aux autres :

– Ils ont appris à écouter avec plus d’attention :

«[Apprendre] l’écoute attentive était très important. Non seulement la pratiquer pendant la formation, mais aussi l’appliquer ensuite. Je suis enthousiaste de voir les résultats que j’obtiens lorsque je me concentre sur la pratique de cette [écoute attentive]. Je pense que [j’ai] même développé une sorte de routine, donc chaque conversation est plus intense, plus consciente ou plus attentive ».

« Plutôt que d’essayer d’imposer mon opinion ou mon approche, j’ai commencé à écouter ce que les gens disaient et comment ils réagissaient réellement »

Rupprecht, Falke, Kohls, Tamdjidi, Wittmann, Kersemaekers (2019) https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2019.01081/full

Enfin, la capacité d’écouter attentivement était perçue comme étant liée à une capacité accrue de voir les choses telles qu’elles sont réellement :

«J’essaie de (faire attention) lorsque je discute avec quelqu’un, surtout lorsqu’il y a une tension avec le sujet, la situation ou la personne. J’essaie d’écouter attentivement, de regarder le visage, de voir ce qui se passe réellement, d’essayer de ne pas construire avec ma propre imagination et hypothèses, extrapolations des choses, juste pour rester sur les faits ».

Rupprecht, Falke, Kohls, Tamdjidi, Wittmann, Kersemaekers (2019) https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2019.01081/full

– Ils ont modéré leurs réactions émotionnelles :

 » Les réunions peuvent devenir assez tendues lorsque les intérêts sont explicitement exprimés. Et j’ai remarqué que je me laissais emporter dans l’émotion par ça. J’ai pu prendre conscience de ces émotions et me dire [à moi-même] « D’accord, je ne me laisse pas impliquer dans ce jeu émotionnel (…)» ou dire « Cette émotion est en partie justifiée et doit être affichée (rires). « C’est une décision beaucoup plus consciente maintenant. »

Rupprecht, Falke, Kohls, Tamdjidi, Wittmann, Kersemaekers (2019) https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2019.01081/full

Une dirigeante a conclu qu’elle comprenait mieux « comment les gens réagissent et pourquoi ils réagissent de cette façon». Les dirigeants se sentaient moins «effrayés» ou défensifs face à ces expériences d’émotions partagées et ont répondu avec une plus grande ouverture, en s’appuyant sur d’autres compétences telles que l’écoute attentive et le fait de rester présent. Par exemple, un leader a remarqué qu’il était mieux à même de gérer les émotions négatives des personnes :

« [Le leadership] change parce que vous n’aggravez pas la situation. Quelqu’un arrive, est très en colère à propos de quelque chose et ensuite vous réagissez parce que sa colère vous met en colère et ensuite elle devient plus grande qu’elle ne devrait l’être. A la place d’être dans cette escalade, je suis plus attentif à ce que cette personne communique, vous commencez à (…) écouter et petit à petit, ça ne marche pas toujours, mais peut-être que la personne commence à vous écouter aussi et vous abandonnez un peu l’état émotionnel et vous en venez un peu plus aux faits. »

Rupprecht, Falke, Kohls, Tamdjidi, Wittmann, Kersemaekers (2019) https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2019.01081/full

– ils ont appris à être moins critique :

«[Mon équipe et moi] passons beaucoup de temps ensemble dans le même espace et après un certain temps, nous commençons à construire des sortes de préjugés sur les gens sur la façon dont ils feraient quelque chose ou sur la façon dont ils considèreraient quelque chose, et comment les problèmes se développeraient. C’est quelque chose que j’essaye de faire moins, à mon niveau. Je n’arrive pas à le gérer complètement pour ne pas le faire du tout, (…), mais j’essaye de le changer. »

Un autre leader a remarqué que sa tendance à «juger les autres et à placer les gens dans des boîtes [catégoriques] a diminué. Je suis plus attentif et ouvert maintenant ». Et un autre a remarqué qu’en supposant qu’une collègue avait des intentions cachées, il était incapable de l’écouter, mais a pris conscience que son jugement sur cette personne n’était peut-être pas « vrai ».

Rupprecht, Falke, Kohls, Tamdjidi, Wittmann, Kersemaekers (2019) https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2019.01081/full

– Ils ont appris à mettre moins d’implication personnelle :

Autrement dit, à laisser plus de place aux autres, et à moins prendre les choses personnellement :

«Je prends le travail au sérieux, mais je ne me prends plus aussi au sérieux et je ne prends pas ce qui se passe si au sérieux. Il est donc clair que mon travail est toujours fondamental et je l’aborde avec sérieux mais je ne fais pas grand cas des choses »

Se prendre moins au sérieux amène ce leader à se rendre compte que la plupart des incidences n’ont «(…) rien à voir avec moi. Plutôt que de toujours m’apitoyer sur moi-même ou d’avoir l’impression que le monde entier était contre moi, je retourne la situation et commence à comprendre, en fait, ce n’est pas [de moi] du tout. » […] Un autre leader a partagé qu’en se prenant moins au sérieux, il se sentait plus content et ouvert envers les autres. Cela a ouvert un espace mental pour une prise de conscience accrue des besoins des personnes.

Rupprecht, Falke, Kohls, Tamdjidi, Wittmann, Kersemaekers (2019) https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2019.01081/full

– Ils ont été plus sensibles aux besoins des personnes :

« J’essaie d’être plus conscient de l’état émotionnel ou physique des personnes et de le considérer dans mes actions respectives ».

Par exemple, un leader a été confronté à un stagiaire qui venait de vivre une tragédie familiale. Il en a conclu qu’il était dans l’intérêt du stagiaire de prendre un congé, même si cela entraînerait des retards importants dans son projet »

Rupprecht, Falke, Kohls, Tamdjidi, Wittmann, Kersemaekers (2019) https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2019.01081/full

– ils se sont mieux adaptés au changement :

«Cette nouvelle information signifiait qu’un projet que je voulais faire avancer allait s’arrêter. Et je pense que j’aurais pris cela beaucoup plus à cœur dans le passé. Cela m’aurait énervé et là, cela n’a pas été du tout le cas. J’ai accepté assez rapidement que nous devions interrompre le projet. »

Il y avait une plus grande tendance à adopter les changements qui étaient nécessaires mais qui pouvaient également poser des risques supplémentaires. Par exemple chez un leader, ses capacités d’adaptation l’ont aidé à gérer la détresse d’une restructuration technique difficile :

« Si je m’imagine avoir dû prendre ce genre de responsabilité avant d’avoir suivi le cours, cela m’aurait coûté beaucoup de nuits de sommeil perdues. Maintenant, pas une seule ».

Rupprecht, Falke, Kohls, Tamdjidi, Wittmann, Kersemaekers (2019) https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2019.01081/full

– Ils se sont davantage concentrés sur les solutions à apporter aux problèmes :

«J’ai été informé que la livraison qui devait arriver maintenant avait été retardée de 2 mois. Avant, j’aurais été extrêmement inquiet, en colère. Maintenant, j’aborde cela d’une manière complètement différente. J’essaie de comprendre pourquoi cela s’est produit. Et ensuite, j’essaie de comprendre ce qui va se passer à cause du retard et ce que nous devons faire pour nous y adapter. Ensuite, je regarde pour voir s’il y a des chances que cela se reproduise à l’avenir et si oui, si elles peuvent être évitées. Et sinon, comment s’y adapter. Dans un sens, c’est très systémique et plus détaché, je ne le laisse pas me toucher comme avant. Mais au final, c’est beaucoup plus satisfaisant et (…) jusqu’à présent, ça a été plus efficace ».

« C’est devenu une nécessité plus forte chez moi, de dire quand quelque chose ne va pas. Ce n’est pas [dans mon domaine de responsabilité] mais (…) j’ai une idée de comment l’améliorer et je prends des mesures. Avant, je pensais plus souvent que je m’en fichais. Mais je m’en soucie maintenant ».

Rupprecht, Falke, Kohls, Tamdjidi, Wittmann, Kersemaekers (2019) https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2019.01081/full

– et il y a des effets sur les processus organisationnels :

« Nous avons commencé à nous demander pourquoi nos réunions duraient aussi longtemps et avons développé la théorie selon laquelle cela est dû au logiciel de réunion suggérant qu’une réunion dure 1 h. Tout le monde accepte ça sans trop y penser. Notre idée était de changer le système pour qu’il propose désormais 30 min [de réunion]. Si vous avez besoin de plus de temps, vous devrez y réfléchir activement. Mais cela demande des efforts (…) donc en fait la pensée consciente sera activée. (…) Il a fallu un certain temps pour passer au travers mais maintenant nous l’avons lancé [à l’échelle de l’entreprise] ».

Rupprecht, Falke, Kohls, Tamdjidi, Wittmann, Kersemaekers (2019) https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2019.01081/full

Les chercheurs notent néanmoins que cette étude a ses limites : elle ne représente que l’avis des personnes ayant accepté volontairement de faire ces entretiens, ainsi « les résultats présentés ici pourraient être biaisés vers une vision trop enthousiaste du potentiel de la pleine conscience pour le leadership » ; de plus l’échantillon est petit, et il n’y a que peu de femmes interrogées.

À ces limites, nous rajoutons que cela reste des entretiens, des discours certes encourageants, mais qu’il y a de nombreuses zones de flous sur les actions elle-même : par exemple un dirigeant aborde une « restructuration », terme qui parfois peut être synonyme de licenciements massifs (pas forcément justifiés d’ailleurs par des réelles difficultés financières, mais pour générer plus de profit) et dit qu’avant cela l’aurait angoissé – ce qui était empathiquement bon signe, s’il s’agit de licenciements ; et que là, cela ne l’a pas autant gêné. La canalisation des émotions n’est pas forcément signe d’action éthique, au contraire, c’est parfois totalement le contraire : une démarche de compassion ou d’altruisme commence toujours par le fait de ressentir la souffrance, afin d’être ensuite motivé à aider autrui souffrant ou à lui éviter de la souffrance ; mais on ne peut pas vraiment jauger la situation étant donné qu’on n’a pas ici accès au « quoi ».

Il est donc difficile de jauger de l’aspect néolibéral, car on n’a pas ici accès au « quoi », ni au détail de l’environnement social. Il y a des signaux encourageants liés aux compétences sociales, mais il s’agit bien d’un programme incluant plus ouvertement l’éthique bouddhiste et non ceux critiqués par les critiques de la Mindfulness.

De plus, s’il y a eu effectivement des changements dans certaines interactions sociales, certains petits aspects dans l’organisation, il n’y a pas eu de « grandes » remises en question des finalités du travail, de la structure hiérarchique, ni une réelle volonté de changer de paradigme : les révolutions organisationnelles sont très loin d’être au programme. Mais peut-être que ces entreprises ont d’ores et déjà une éthique et des modes d’organisation sains, il est impossible de la savoir.

Ainsi, bien qu’il y ait quantité d’études décortiquant la pleine conscience, ses effets individuels (que ce soit neurologiquement, ou sous l’angle clinique de la diminution de l’anxiété, la prévention de rechute de dépression, le soutien aux personnes ayant des maladies graves…), des effets interactionnels (les relations entre les personnes, l’empathie, la prosociabilité), il n’y a pas d’études sur les transformations des structures, des environnements sociaux proximaux et distaux.

La suite : La pleine conscience est-elle en lien avec la créativité, l’autodétermination, le flow ?

 


2 Traduction du terme « empowerment », issu de l’écrivain Alain Damasio, traduction qui nous semble plus représentative qu’autonomisation par exemple.

Viciss Hackso Écrit par :

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4 Comments

  1. Raphael
    19 mai 2020
    Reply

    Super intéressant ! J’ai tout compris 🙂
    Ca me fait penser à « rdv en terre inconnue », ces reusta qui s’amusent à s’ouvrir l’esprit en faisant du tourisme philosophique dans des populations et lieux menacées d’extinction par le modèle économique qui les protège.
    Comme quoi va falloir être créatif le jour d’la révolution pour les mettre sur la bonne voie (sans leur couper la tête) !
    A suivre, comme vous dites…

  2. Olivier
    25 mai 2020
    Reply

    « j’ai mis en gras » : je ne vois pas de mots en gras dans le texte

    • Viciss Hackso
      25 mai 2020
      Reply

      Effectivement, en passant d’un fichier à un autre j’avais oublié de remettre les mots en gras ; c’est corrigé

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