Précédemment, nous avons vu que les programmes de pleine conscience et de compassion en entreprise détournaient complètement la notion d’altruisme pour la rendre en quelque sorte individualiste, égoïste et centrée sur le profit personnel. Autrement dit, ils extrinséquisaient la compassion :

Et ils la rendaient néolibérale :

Aujourd’hui, nous allons voir comment les chercheuses théorisent le leader compassionnel, et on verra que c’est totalement différent de ces programmes néolibéraux, notamment parce que la compassion organisationnelle, à la différence de la compassion individuelle, demande une forte coopération dans l’entreprise et une action synchronisée de tous ses membres.

Cet article peut être lu sans avoir lu les articles le précédent, mais il fait également parti d’un dossier que voici :

1. introduction :La pleine conscience et la compassion… néolibéralisation ou hack social ?
2. Qu’est-ce que la pleine conscience ?
3. Comment la pleine conscience peut-elle être néolibéralisée ? McMindfulness, Travail, Google
4. La pleine conscience est-elle un cheval de Troie dans le monde néolibéral  ?
5. Comment les dirigeants d’entreprise se transforment après un programme de pleine conscience ?
6. La pleine conscience est-elle en lien avec la créativité, l’autodétermination, le flow ?
7. Que faire pour éviter la néolibéralisation de la pleine conscience ?
8. Qu’est-ce que la compassion ?
9. Comment pratiquer la compassion ?
10. Les programmes de compassion à l’école, pour les profs et les élèves, néolibéralisation ou non ?
11. La compassion selon Google : une stratégie pour mieux se faire obéir

Photo d’entête par David Goehring ; Ce mur d’empathie était une initiative militante qui a émergé à San Francisco en 2016, suite à l’élection de Trump, afin de se soutenir les uns les autres contre la haine, résister par le soutien mutuel. Les passants étaient invités à laisser des mots empathiques sur des post-it ; on peut y lire « i choose love », « we stand together », « you are loved », « you are not alone », « i stand with you » […]

Ce dossier est disponible en ebook :

• en PDF : https://www.hacking-social.com/wp-content/uploads/2020/07/Pleine-conscience-compassion-HS.pdf
• en epub : https://www.hacking-social.com/wp-content/uploads/2020/07/pleine-conscience-compassion-HS.epub

Le leadership compassionnel, en théorie

« Le leadership se constitue à travers des interactions entre les personnes en contexte. Les dirigeants peuvent influencer la compassion dans les organisations à travers leurs interactions avec les gens, ainsi que par la manière dont ils façonnent le contexte de travail. Cette définition suppose que les dirigeants et les supervisés co-construisent des relations, des identités et des ressources qui créent des modèles au niveau collectif, et c’est ce que nous appelons le leadership (DeRue, 2011). »

Handbook of compassion science, Emma M. Seppälä, Emiliana Simon, Thomas Stephanie, L. Brown Monica C. Worline, 2017

En cela le leadership est en soi totalement opposé au modèle du chef autoritaire, qui lui n’est jamais dans une recherche de co-construction, mais qui impose un modèle, des ordres, des injonctions, des obligations auxquelles les subordonnés n’ont aucun droit de regard, aucun pouvoir d’influence. Le management compassionnel est opposé à un management néolibéral (ce dernier étant davantage marqué par les techniques de manipulation que par un autoritarisme direct), parce que c’est une constante coopération mutuelle et non une compétition, et il ne vise pas le profit, mais se concentre sur le fait de diminuer la souffrance.

Voici le schéma général de la compassion en tant que processus social dans les organisations, que nous allons détailler selon les explications des chercheuses (worline et dutton, 2017) ; il s’agit d’un modèle théorique de comment une organisation et ses leaders peuvent être compatissants vs non-compatissant. Les triangles avec des chiffres y montrent à quel moment un superviseur peut intervenir positivement, puis nous détaillons dans l’article le comment, selon les propos des chercheuses.

A. La souffrance

Dans un contexte organisationnel, la souffrance émerge : cela peut être les souffrances provenant du travail lui-même, ainsi que des situations en dehors du travail. Les chercheurs donnent l’exemple du fait d’être puni ou rabaissé à cause d’une erreur, c’est un déclencheur de souffrance dans le contexte organisationnel.

B. l’expression de la souffrance

Selon les contextes, cette expression peut être très différente, elle peut être encouragée, préparée comme empêchée, bloquée par des facteurs organisationnels.

Au triangle 1. le leader compassionnel peut créer des espaces dédiées où les personnes peuvent exprimer leur souffrance, des lieux qui peuvent aussi servir pour ensuite trouver des solutions, ensemble. Ces espaces peuvent permettre de trouver un sens à ces souffrances, aux personnes de se connecter, d’exprimer ses liens et sa bienveillance, ce qui amplifie la possibilité de compassion.

Le leader compassionnel a aussi une présence dans la souffrance. Il s’agit pour le leader d’être vraiment présent dans les moments de souffrance, d’écouter pleinement, de vivre la situation aux côtés des autres. Par exemple Dutton et al (2002) citent une entreprise où un cadre supérieur est décédé subitement ; le PDG en deuil a personnellement rendu visite à chacun des membres de son équipe pour partager leur chagrin. Et à l’inverse :

« Lorsque les dirigeants ne reconnaissent pas ou n’expriment pas leurs propres souffrances, le silence laisse souvent les membres de l’organisation incertains sur la façon de gérer les problèmes difficiles ou impuissants à savoir quoi faire pour répondre les uns aux autres et à ceux qui souffrent (Dutton et al., 2002). »

Handbook of compassion science, Emma M. Seppälä, Emiliana Simon, Thomas Stephanie, L. Brown Monica C. Worline, 2017

Les chercheurs parlent ici d’une indifférence à la souffrance qui est déjà un problème, mais il peut y avoir un niveau supplémentaire, qui est celui non seulement de ne pas s’en préoccuper, mais plus encore d’augmenter celle-ci volontairement, de jeter de l’huile sur le feu :

Les leaders vraiment compassionnels prennent en compte la souffrance, tentent d’y remédier, d’être présents pour la régler. Cette présence est à la fois écoute et partage, et peut aussi servir d’exemplarité en terme de compassion. Il ne s’agit pas de se débarrasser des chagrins par des clichés, des phrases bateau, qui ont l’effet inverse, mais d’être présent dans la douleur, sans tenter de la supprimer.

C. La création de sens

Il va y avoir une attribution de sens à cette souffrance par l’ensemble du collectif qui pourra la rendre « légitime » ou « illégitime ». Par exemple, si une personne qui a été humiliée à cause d’une erreur a pu en parler (parfois elle peut ne pas oser le faire de peur d’être licenciée) cela peut être interprété par l’organisation comme un problème dont les causes sont le management (l’humiliation ne devrait pas avoir court) ou comme légitime (la personne méritait d’être humiliée , ou bien elle est dite « trop faible », « se vexant pour un rien »…). Par exemple, la violence du temps de la crise de France Télécom – Orange était non seulement légitimisée mais encouragée, apprise, devenant un mode de fonctionnement structurel aux conséquences dramatiques.

Le leader compassionnel peut donc légitimer cette souffrance comme étant une souffrance dont la compassion doit en découler : il va les reconnaître comme vraies, concernant effectivement l’organisation, digne qu’on y porte de l’attention, des ressources pour que l’organisation répare, surmonte ou change pour faire quelque chose contre cette souffrance.

Il peut aussi donner du sens en invitant les gens à s’exprimer, à partager leur expérience et des rituels collectifs (par exemple, des actes permettant le deuil s’il y a eu un décès dans l’entreprise)D. Prise en compte de la souffrance

L’organisation peut ignorer, dénier qu’il y a souffrance. Lorsqu’il y a des fortes pressions (à la performance, ou à cause d’une planification trop serrée), les personnes peuvent ne plus être en mesure de remarquer les souffrances d’autrui, même ceux qui sont plus susceptibles d’agir avec compassion (Chugh, 2004; Darley et Batson, 1973).

Pour prendre compte de la souffrance, les leaders vont tenter de contrer les effets de l’ivresse du pouvoir lié à leur statut : ils rétablissent une attention consciente à la pleine humanité des autres membres de l’organisation, afin de pouvoir constater leur souffrance et de contrer l’inattention aux autres qui accompagne souvent le pouvoir et le statut.

Ils vont également attirer l’attention des autres personnes de l’organisation sur la souffrance et la compassion afin qu’elle soit reconnue, par le biais de la communication publique ou de symboles.

Puis ils vont insuffler de l’attention à la souffrance dans la routine quotidienne, notamment en veillant à ce qu’elle ne soit pas provoquée dans des situations telles que l’embauche, la résolution de problèmes, la planification et la prise de décision. Le but est que ces situations soient compassionnelles, que l’organisation en reconnaisse les difficultés et surmontent les souffrances en s’entraidant, en se soutenant mutuellement.

E. La préoccupation empathique

Dans certains contextes organisationnels, valorisant l’indépendance plutôt que l’interdépendance et la considération mutuelle, les gens traitent la souffrance liée au stress du travail ou du burnout avec critique plutôt que par compassion, il n’y a pas de préoccupation empathique (Meyerson, 1994). L’incivilité généralisée au travail peut conduire les membres de l’organisation à ne pas tenir compte de la souffrance et à ressentir une détresse plutôt qu’une préoccupation empathique (Frost 2003; Pearson et Porath, 2009). À l’inverse, lorsque l’organisation se sent préoccupée par la souffrance, elle la remarque et la prend en compte.

Le leader compassionnel va éprouver et montrer de l’empathie, cela fait œuvre de modèle de réaction face à la situation de souffrance : ainsi cela montre l’empathie en exemple, et celle-ci peuvent devenir « contagieuse » dans l’organisation.

Il va aussi façonner la qualité des connexions entre les personnes, en montrant pour les personnes de l’estime positive, du respect, de la confiance, de l’entre-aide : il y a des liens de très haute qualité entre les membres de l’organisation.

F. Actions de compassion

Elles peuvent être d’apparence très mineures, allant de mettre une main sur l’épaule en guise de soutien, comme très « importantes » en terme de ressources dédiées : par exemple de très forts dons financiers (Lilius et al., 2008). Mais les actes apparemment petits démontrant un soutien social et émotionnels sont souvent perçus comme très importants pour le quotidien.

Les leaders compatissants vont mener des plans d’action pour atténuer la souffrance, et l’exemple de leur action va encourager les autres membres de l’organisation à agir de même.

Cette action n’est pas « superficielle », les leaders compassionnels vont pour cette action réellement engager des ressources financières, matérielles, sociales, psychologiques et émotionnelles : cela va encourager les autres membres à faire de même.

G. Résultats

Il y avoir du soutien psychologique, social, émotionnel, comme des dons de ressources matérielles ou financières. En retour, les personnes sont plus attachées à l’organisation. (Lilius et al., 2008 ; Grant, Dutton et Rosso, 2008).

Mais ce leader compassionnel peut-il exister sincèrement ? Est-ce vraiment souhaitable qu’il y ait encore besoin d’un « leader » ?

Cependant, si ce modèle de leadership apparaît plus souhaitable (que des modèles autoritaires ou néolibéraux qui dénient l’existence de la souffrance voire persistent à l’alimenter vivement), est-ce qu’il n’y aurait pas là simplement un lissage de l’organisation, qui certes serait plus compatissante, éviterait très certainement des emballements anti-compassion, mais cela augurerait-il vraiment des changements de société profitables et véritables ? Pour le dire de façon directe, si Google devenait bien ce lieu de compassion, comme elle a inclus des formes de pleine conscience en son sein, est-ce qu’elle se déciderait enfin à pleinement payer ses impôts dans les règles2 ? À ne plus manipuler les résultats de recherche3 ? À ne plus financer ou s’affilier à des projets militaires visant la destruction4 ou des projets qui ne concernent que l’orgueil d’une élite5 et non l’intérêt général?

Sans faux suspens, il n’y a pas de réponse à ces questions, cependant l’orientation à la compassion pour autrui est l’opposé conceptuel de l’orientation à la domination sociale (mais aussi au RWA) qui est tout le temps associé à des facteurs anticompassion (peu d’empathie, peu d’amicalité, pas d’universalisme ; centration sur l’ego, le pouvoir, fort ethnocentrisme et préjugés…). Il y a donc à penser qu’un développement sincère et complet de la compassion sous tous ses aspects (et pas amputé jusqu’à la mort de la notion comme le programme de Google) puisse apporter des graines de résistance, de transformation des environnements sociaux notamment pour affronter ces dérives cruelles, injustes, discriminantes et favoriser la coopération, l’entraide. Les programmes de compassion sont encore trop rares et les mesures de leurs résultats trop centrés sur les individus qui en bénéficient pour savoir s’ils font une différence, alors qu’il nous faudrait des indicateurs sur les changements opérés dans les environnements sociaux, les politiques, les actes, les transformations.

Mais la compassion est peu falsifiable (néolibéralisable, extrinséquisée) contrairement à d’autres notions : certes on peut la singer en tant qu’attitude, mais la compassion est un exercice concret qui se voit dans les actes, il y a aide, il y a des actions pour diminuer la souffrance. Des ressources de toute nature sont engagées pour surmonter la souffrance d’un autre. Oui, il peut exister une « compassion » de surface, faite de politesse, de pseudo-écoute, mais celle-ci est très reconnaissable : elle n’est pas suivie d’action concrète pour soulager la souffrance de l’autre. Oui, il existe une charité « intéressée » pour gagner en notoriété, en « bonne image », mais celle-ci est rapidement déconstruite si cette même organisation charitable est dans l’incohérence, par exemple en ayant une organisation qui fait souffrir ses salariés ou encore qui abusent de ces clients, pollue, ne respecte pas les droits, etc.

Leader ou chef, à quoi bon s’il y a toujours hiérarchie ?

Si l’on pousse davantage la critique de cette théorie du leader compassionnel, n’est-ce pas prendre les gens pour moins qu’ils sont, les voir encore comme trop soumis et dépendants, que de ne compter que sur la présence de leaders compassionnels pour que l’organisation la devienne ? Ne peuvent-ils pas le devenir eux-mêmes sans avoir à être chapeautés ? L’humanité est-elle à ce point si peu autonome pour avoir encore besoin d’un modèle venant de la hiérarchie ? Personnellement, en voyant des études sur des entreprises en autogouvernance, horizontale jusqu’au bout, ayant des chefs mais qui se sont eux-mêmes retirés leur pouvoir, puis voyant l’extraordinaire « efficacité » altruiste dont l’organisation fait ensuite preuve (par exemple Buurtzorg, un groupe d’infirmiers à domicile, en autogestion, qui vise l’autonomie et le « care », tant des infirmiers que des patients, des quartiers…), on constate qu’avant d’arriver à ce modèle sans chef, où chacun est empuissanté, autonome, libre et où l’altruisme peut s’exprimer sans barrières, il y a besoin d’une transition ; et pour cette transition, ce changement de paradigme, il y a toujours besoin d’un ou de plusieurs leaders qui vont eux-mêmes faire en sorte de s’enlever leurs pouvoirs, de briser la structure hiérarchique (malgré les avantages qu’elle pourrait pourtant leur léguer à eux seuls) et donner ce pouvoir aux personnes, ou de construire des structures sociales s’opposant à tout autoritarisme (par la suppression de tout ce qui surveille, contrôle). A mon sens, cette figure du leader compassionnel ne devrait pas être pris comme un mode d’emploi sur « comment devenir un bon chef », mais une piste de transition, un leadership nécessaire à un instant T, qui, à mesure de l’empuissantement des personnes et de l’établissement de structures sociales permettant l’autonomie de chacun, peut s’effacer, jusqu’à ce que ce leader soit sur une même horizontalité que les autres, donc qu’il n’ait plus ce pouvoir « supérieur ».

https://www.youtube.com/watch?v=zszZ9NBSPUI

Par exemple à Buurtzorg (voir vidéo au-dessus), le signe du bon changement de paradigme, c’est que les décisions proposées par son fondateur sont non seulement votées comme les autres par l’ensemble des travailleurs, mais également tout aussi souvent refusées. L’influence y est intrinsèquisée : ce sont les décisions les plus appropriées aux difficultés, aux besoins de la situation qui remportent l’adhésion et sont menés à bien, il n’y a plus de figure de leader, seulement des idées appropriées à mettre en œuvre collectivement, que chacun sent en toute autonomie et de façon altruiste, comme justes. Ce n’est pas parce que celui qui propose une idée a plus de charisme, plus d’aura, ni parce qu’il est perçu comme supérieur de par son statut ou pour tout autre raison, que cette idée sera appliquée : c’est parce que l’idée est appropriée à la situation, que les personnes vont vouloir l’appliquer collectivement. Il peut exister une politique « intrinséquisante », hors paradigme hiérarchique, dans un esprit collectif d’entre-aide, et pas seulement ponctuelle ou sur un petit groupe marginal (Buurzorg avait un effectif de 10 000 personnes en 2019, existe depuis 2006 en modèle franchement autonome, sans chef, avec des pratiques anticapitalistes comme aider ses concurrents, donner toute l’information sur leurs techniques). Ce n’est pas utopique, idéaliste, irréalisable, il peut y avoir des structures sociales parfaitement efficaces (sur tous les plans, notamment sur celui le plus humain possible) sans hiérarchie, sans chef.

Autrement dit, ce leader compassionnel n’a à mon sens qu’un rôle de transition consistant à installer plus d’empuissantement altruiste pour tous, ce leadership compassionnel n’est pas une fin en soi mais un moyen. Car dans l’idéal, il doit pouvoir ensuite s’effacer pour trouver une même place que les autres dans l’organisation, en offrant volontairement son pouvoir à tous les membres. Ensuite, l’organisation, tels un organisme vivant, s’autorégule, coopère, s’entraide, sans qu’il y ait besoin de signaux de « supériorité » extrinsèque de l’un ou de l’autre. Toutes les composantes dans un organisme sont aussi importantes les unes que les autres, toutes sont nourries dans leurs besoins, toutes œuvrent à la fois en autonomie et en interdépendance.

Seulement voilà, oui, effectivement des organisations qui ont changé de cette façon sont extrêmement rares, et des leaders compassionnels faisant en sorte de s’autodiscipliner pour ne pas tomber dans l’ivresse du pouvoir et dans son absence de compassion, se retirant leur propre pouvoir, ou faisant confiance aux personnes pour décider de ce que doit être l’organisation, semblent encore plus rares. Pourquoi ?

C’est ce que nous étudierons dans l’article suivant, sans doute le plus important du dossier, qui portera sur les bloqueurs de compassion, extrêmement nombreux, notamment dans les classes dites « supérieures ».

La suite : Qu’est-ce qui bloque la compassion ? Conformisme, ethnocentrisme, dominance sociale, triade noire…